从“舒适垄断”到“苦活创新”：国资国企转型的产业赛道选择与重构

有句话叫做，物竞天择，适者生存。

近日，国新办“高质量完成‘十四五’规划”首场新闻发布会系统总结了五年来经济社会发展成就，其核心经验对“十五五”时期央国企转型具有关键启示。当下，央国企作为国民经济的顶梁柱，正面临前所未有的转型压力。

最近两个月，前瞻走访了7家陷入转型焦虑的国资国企，发现三种共性危机信号：

①传统生产与新型产业存在技术代差，使得产品无法提升经济效益

②成本结构发生不可逆撕裂，存量资产越放越亏，影响转型进程

③国资国企被要求在市场竞争中逐步实现自主经营、自负盈亏

我们必须承认一个事实：“失速”对企业可持续发展的威胁比“亏损”更可怕。 

在过去很长一段时间里，部分国企在特定历史阶段依托政策红利与市场壁垒，处于“舒适区”。这种模式在特定历史时期为国企的稳定发展提供了保障，客观上为国企改革提供了缓冲空间，但时至今日已暴露出深层矛盾：

一方面，垄断导致市场竞争不足，国企缺乏创新动力，产品和服务质量难以有效提升，核心竞争力构建滞后于市场真实需求；另一方面，资源配置效率呈现结构性失衡，既存在重复建设的资源错配，又有创新领域的投入不足，形成"低效均衡"的恶性循环。

随着社会主义市场经济体制的不断完善，过去依赖“垄断红利”的模式已经无法适应新的经济环境，企业将面临创新体系失效与资源配置僵化的双重困局。

“十四五”的成就证明，压力可转化为突破的催化剂。在新时代下，找到并抓住新形势下的新机遇尤为关键，新质生产力作为驱动高质量发展的核心引擎，可以为央国企开辟“第二增长曲线”的战略支点。

而在这个转型进程中，产业赛道的选择与重构，无疑是关键中的关键。

如今，全球经济竞争格局深刻变革，产业链供应链加速重构，科技创新成为大国博弈的主战场。此前，国务院国资委党委在《为高水平科技自立自强贡献国资央企力量》中明确提出，要“狠抓传统产业转型升级”。

据前瞻观察，2024年中央企业全年完成战略性新兴产业投资2.7万亿元，同比增长了21.8%，占总投资的比重首次突破了40%，聚焦人工智能、量子信息、生物技术等前沿领域。 

然而，转型并非简单的技术叠加或规模扩张，其核心在于产业赛道的战略选择——选对了，企业能打开“第二增长曲线”；选错了，则可能陷入“转型陷阱”，投入巨大却收效甚微。于是，在这进程中，绝大部分国资国企就会陷入“苦活创新”的窘境。

前瞻认为，产业赛道选择是央国企转型升级的胜负手，以赛道选择为先导，通过技术重构、资源整合与战略卡位，才能实现从“规模扩张”向“价值创造”的跃迁。

以能源行业为例，在"双碳"目标倒逼下，我国能源行业正经历深刻变革。若遵循以往的传统发展模式，它们往往面临着三大结构性矛盾：

- “规模红利”失效：过去依赖资源投入、产能扩张的路径已经难以为继。

- 技术“卡脖子”困局：高端材料、核心装备仍受制于人，导致项目成本明显高出国际先进水平。

- 产业链协同不足：传统业务“单点突进”，未能形成“技术-产业-市场”的闭环。电力、油气、煤炭等子板块长期各自为政，缺乏统一协同机制，难以创造“1＋1大于2”的价值。

基于这样的困境，受困于传统行业增长瓶颈的央国企该如何破局？

从政策层面来说，面对挑战，国资委已将“科技、效率、人才、品牌”列为央企核心竞争力四大支柱，要求实现“三个转变”：中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌转变。

因此，借着新质生产力的春风，可通过科技创新、人才、资本、信息、市场等方向进行破局。

其中，创新是核心，具体是指将传统产业积累的资本、场景、数据优势，转化为技术定义权、标准话语权、生态主导权，以布局新赛道、新技术、新模式为核心，进而推动自身实现发展动能根本性转换。

- 破除路径锁定，重构价值链

首先，要彻底打破对传统高耗能、高排放发展模式的路径依赖。这并非意味着完全抛弃现有业务，而是需要以战略眼光对既有的庞大传统业务体系进行深度梳理和价值链解构。深度审视企业自身独特的资源禀赋，通过科学评估，筛选出其中具有潜力、关联性强或具备基础优势的价值链环节和细分市场。

- 聚焦高附加值，延伸创新链

基于前期的筛选结果，进行价值链的战略性重组与优化，坚定地向高技术含量、高附加值、低碳化的产业环节进行延伸和跃升，识别并锁定符合“三高”特征的黄金赛道（高附加值、高技术壁垒、高进口依赖），要么掌握核心技术，要么控制关键资源，要么提供高附加值服务，核心目标是提升企业在全球绿色能源产业链中的竞争力和话语权。

作为更懂产业的科技型决策智库，前瞻团队基于新质生产力的高质量发展指导思想，提炼出三步赛道探测法。

前瞻认为，要以战略性思维，洞察存量业务发展方向。国资国企需通过系统性战略诊断，实现存量业务的精准定位与资源重构。

①多维交叉验证的洞察逻辑  

综合运用PEST（宏观环境）、SWOT（竞争力）、波士顿矩阵（业务结构）等经典模型，从"赛道潜力→经营质量→战略适配→资源禀赋"四大维度交叉诊断，避免单一视角误判。

②资源与战略的动态校准

强调将企业现有资源（供应链/融资/管理能力）与未来战略（产品/并购/投资方向）进行匹配性验证。

③诊断即行动的闭环设计

最终形成"赛道竞争力评估+业务运行诊断"内参建议的决策闭环：前者通过行业对标明确存量业务的市场位势，后者量化管理效能短板，共同指向资源优化配置（如收缩低潜力赛道、对高潜力业务追加投资）。

以前瞻服务的西南地区某国企为例，该企业是汽车铸件制造业龙头企业，在北美、欧洲等地拥有多个工厂。但自2018年以来，受宏观经济下行、国际局势波动、产业数字化低碳化转型、内部治理问题等多重因素的影响，公司债务高企、成本开支高、“创利”步履艰难，特别是海外业务正面临巨大的经营压力与财务风险。前瞻通过为其定制海外业务风险诊断、海外业务中长期发展规划、海外业务深化改革行动方案、战略落地实施与方案执行指导等服务，进行了全方位深化改革，最终成功盘活，使其存量变增量。

国资国企在构建第二增长曲线需建立“价值-能力-路径”的动态适配体系——通过前瞻多维可行性研究（市场空间、技术壁垒、财务回报）锁定价值赛道，依托内外资源禀赋（技术/渠道/政策资源）评估实施能力，最终形成“非标化”落地策略（技术路线、区域布局、合作模式），以实现赛道精准卡位。其创新性体现为三重闭环：

①“筛得准”的价值闭环

以产业链价值占比（替代机会）和淘汰风险程度（生存红线）为硬性指标，过滤“伪蓝海”，确保赛道兼具增长潜力与可持续性；

②“接得住”的能力适配

将企业资质、政府资源等非量化要素纳入评估，解决传统模型“见赛道不见企业”的痛点（例：某车企凭借地方氢能产业基金支持，突破燃料电池投资周期瓶颈）；

③“打得透”的战术工具箱

针对细分赛道特性配置组合策略：技术型赛道（如半导体材料）优先“股权投资+研发联盟”；渠道敏感型赛道（如县域光伏）侧重“合资公司+网格化服务”，实现从宏观研判到穿刺执行的降维打击。

此前，前瞻产业研究院曾为某一航局制定高标准农田业务战略方案，核心是通过系统化诊断模型打通"国家粮食安全政策导向-企业工程实施能力-区域农业生态资源"的三维适配闭环：前瞻在深刻解析高标准农田建设政策红利与万亿市场空间的基础上，精准筛选与某一航局资源高度协同的细分领域（如土地整治、智能灌溉工程），依托其子公司现有水利工程项目经验和存量资源，构建"EPC总包切入+农科机构协同+区域合作社联动"的实施架构，最终推动企业从传统工程承包商向现代农业综合服务商转型，为同类央企布局战略新兴赛道提供可复用的决策路径。

前瞻产业研究院构建国资国企战略闭环框架，以"明基础、找方向、定未来、编计划、促落地"为主线，通过经营环境与存量诊断夯实基础，确立产业体系与发展坐标（含供应链优化等），制定量化目标、路径规划及资源配置，依托三维保障（组织/技术/制度）与动态风控（四阶管理）实现战略落地。其核心价值在于以系统性方法论破解目标断层、资源错配、执行脱节等痛点，构建"战略-资源-赛道"铁三角，提供全周期战略赋能。

从“舒适垄断”到“苦活创新”，国资国企市场化转型是一场深刻的变革。当前正处于“新旧动能转换攻坚期”，通过精准识别新兴产业缺口、高效激活存量资源、深度重构成本结构、梯度培育增长极、系统性卡位生态位等多维联动，方能将转型阵痛转化为发展动能。而在整个转型进程中，产业赛道的选择与重构是关键。必须以深入的产业研究、精准定位产业赛道，系统性优化产业布局、加强产业链协同创新、推进数字化转型和建设产业生态，国资国企方得以实现高质量发展。

未来，在全球化竞争日益激烈与国内经济结构深度调整的双重背景下，国资国企加速向现代新国企转型已不再是一道选择题。未来，谁的赛道选择更精准、生态布局更前瞻，谁就能在高质量发展中占据制高点。相信，只要能够坚定信念，积极应对，通过科学的产业研究和系统的产业重构，定能为我国经济的高质量发展做出更大贡献。

前经济学人APP 产业观察组

*部分配图来源于摄图网