|写在中国半导体产业步入深水区、淘汰赛之际
早期来芯谋研究的客户，问的多半是一类事：机会在哪？怎么做大？
那是国内半导体企业大批量诞生的阶段，产业中还有很多市场空白，如同散布在滩涂中的闪亮贝壳，等待有人率先发现、拾起。
那时的客户，需要的是信息。
十年过去，坐在会议桌对面的人，提出的需求变了。
有人拿着潜在并购标的清单，需要我们一家一家调研分析；有人带着写了一半的战略规划，想听“五年后回看的话，做这条产线值不值得”；还有地方领导带队前来，不是来要规划报告，而是要具体项目思路——XX 项目能否择机拿下，成本线是多少，地方如何赋能？
客户的问题变得越来越具体、慎重。不是因为他们的性格变了，而是如今的每一步都比过去更昂贵、更吃底蕴，容错空间也更小。
十年时间，足够一个行业从爆发式“生长”的阶段进入严酷的淘汰赛。企业的目标也不再是浅滩上的“贝壳”，而是游向利润更丰厚、技术攻坚难度更大的行业深水区。这里浪高水急、暗礁丛生，稍有不慎便可能蒙受损失，错失发展窗口期。
咨询公司如果不能深刻理解客户这一层心态上的转变，仍旧维持过去那套“站在岸上指指点点，告诉客户哪里有暗礁，哪里有漩涡”的姿态，便不足以适应当下这个时代，难以真正为客户解决核心痛点问题。
在行业的深水区、淘汰赛阶段，能帮到客户的人，一定得自己先“挽起裤腿”，跳入河里，与客户同感、同在、同行。
过去十年：从 Information 到 Idea
2015年芯谋成立时，国内很少有专业的半导体咨询公司。我们从一条条数据、一篇篇报告做起，填的是 Information 这个空白——让地方政府、企业、投资人看见产业脉络。说句半开玩笑的话，当时我们做普及的业务浓度更甚于咨询。
但做着做着就发现，光提供数据不够。
我们为不少地方政府和企业做过详实的项目报告，里面的数据本身很明晰——市场规模、技术路线、竞争格局都没有问题。但到了项目会议上，数据回答不了的是：未来人才供给如何配套、后续产业链协同怎么深化？
这已经不在 Information 的射程里，而是要基于数据的判断，结合判断给出可行的 Idea。
经过四、五年的信息普及，芯谋的工作重心逐渐从帮助客户“看”，转向协助客户“做”，包括参与几处省级的半导体产业规划、一些省会城市的半导体项目落地。前两年国内车企“缺芯”，我们组织了众多国内外芯片企业与车企联动，探讨解决方案。
在众多项目中，最深刻的一次学习经历，来自湖州南浔。一座为面板而建、因故停工的厂房摆到面前，我们按老办法邀了几家 12 吋、8 吋晶圆厂 CEO 过去，一圈下来，回的是同一句话——“层高不够，承重不行，改造成本太高”。
我们很快发现了问题的根源所在：芯谋研究手里捏着的，都是半导体的锤子，就理所当然地把每个项目都当成半导体的钉子。想通这一层，我们最终才帮项目找到了真正该有的归处：由一家以平板显示材料与触控器件为主业的龙头公司接手，项目总投入九十亿元，从启动到签约耗时不到八个月。
南浔一役对芯谋的意义，不在项目本身，在于思维上的转变。
过去我们的 Idea 往往是站在咨询公司、行业专家的角度交付。经过南浔项目后，我们意识到，想从“做项目”进化到“做好项目”，交付真正让客户满意的结果，就不能只“站在岸上”给方案，而要躬身入局，站到客户身边，切实感受他的焦虑、痛点，为其全盘考虑，最后才能陪客户一起把方案落实。
至此，“IC Wise”找到了首字母“I”的第三层含义——Insight。
同感、同在、同行——这六个字，后来成为了芯谋研究内部反复讲的信条。
新十年：Insight——先有“In”才有“sight”
Insight 的核心不是“sight”，而是“In”。
对于我们来说，“In”就是带着我们的资源禀赋，跳入客户身处的河流中。在实际摸索中，帮助客户看到漩涡，渡过漩涡；发现暗礁、避开暗礁。
具体怎么做？分三步。
一、跳入客户的视角里——暂时放下专家身份，把自己放到客户的椅子上坐一坐，感受他的核心诉求、关键痛点和约束条件，避免给出一份看似逻辑自洽，实际难以推动的方案。
二、跳入具体的企业运营内——一家企业真正的瓶颈，很多时候藏在客户自己都没有意识到的地方。通过我们大量一线项目累积下来的经验，把握、分辨哪些问题是表象，哪些才是病根。
三、跳入现实的发展战略中——研究报告中的数字是黑白的，但现实世界是彩色的。我们不是只做一份战略建议书，而是要陪客户从决策、到组织、到客户对接，一起把战略落到实地。
去年，有位半导体设备客户来找我们。他带来的材料里，公司战略写得很“性感”——全力打入一线 12 吋 Fab 巨头的供应链。
但现实很“骨感”，国际巨头的技术代差还在，国内龙头又牢牢把控着“自主可控”的生态位。许多像他一样的中小半导体企业被夹在“巨头”与“龙头”之间，业务开展难度大，现金流吃紧。
按一般方法，大概是做一份精美的商业计划书，尝试能否为他撮合、开展新的项目——这都可能推动项目验收。
但在那次内部讨论会上，我没从“具体怎么做”开始，而是从另一个问题开始：他真正的痛点，是战略错位，还是钱不够？
钱治标，战略治本。一家刚熬过早期验证的中小设备企业，体量、品牌、工艺成熟度都还到不了跟一线大厂正面对话的门槛。把目标直接挂到巨头的供应链上，不是进取，是把自己架到离地三尺的位置——上不去，也下不来。
于是我们放下“顾问专家”的角色，转而陪他做了具体的三件事。
重写战略。把“打进巨头供应链”的单一目标，拆成“先在本土一批发展态势好的二线 Fab 里拿下第一条参考产线、再用产线案例反向敲开一线”的两段式节奏。公司目标可以很宏大，但战略要讲求实际，要有落地的路径。
优化团队。从研发主导的配置，调成“研发 + 工艺适配 + 现场支持”的铁三角。设备要进产线，不是参数漂亮就行。打个实际点的比方：工艺工程师半夜打电话过来，这头有没有人接，很大程度上影响了客户下一单是否继续采购。
重对客户。我们陪他一条条过国内二线 Fab 的工艺节点、采购窗口、负责人的技术偏好，将他的销售清单从“想打进的头部大厂”改成“三家大概率能拿下的‘门当户对’的客户”。
一年下来，他的设备进了一条本土12吋 Fab 的产线——不是他最初期望的那一条，但是他真正能走得上去的一条。至于资金问题，在产线落地后的第二个月，顺势就解决了。
Information 是帮助“看”，Idea 是协助“做”，Insight 是一起“走”。
只有把这三重“I”全部执行到位，我们才能说自己做到躬身入局，与客户“同感、同在、同行”。
中国特色智库：不做袖手旁观的军师，做7x24小时的全职“合伙人”
中国半导体的土壤，跟海外不一样。
西方咨询公司的传统剧本是“乙方交付”：提报告、收费、结项、下次见。麦肯锡、BCG、Gartner 是这一路的名家，项目干净、边界分明、不卷入客户的日常运营。
但中国半导体产业走到今天，要的不是这一套。
在这里，一边是国产替代的机遇方兴未艾，一边是行业深水区的攻坚赛、淘汰赛已经打响。两段节奏叠在一起，导致头部企业数得过来，挤在夹缝里的中小企业却密密麻麻。
在行业的深水区，客户的问题很少是“一份报告能解决”的——战略卡死、并购谈崩、人才缺口、政府关系、产业链协同，环环相扣。
如果以西方的咨询模式，来做中国本土的项目，无异于刻舟求剑、缘木求鱼。所以我常常告诫芯谋的项目团队：我们不能只做袖手旁观的军师，而是要躬身入局，以7x24小时的全职“合伙人”心态去为客户排忧解难。
以协助客户并购整合的业务举例来说：
未来，中国半导体的主旋律是并购整合，我们将深度融入企业中来帮助客户推动并购整合，做到从标的筛选、尽职调查、交易撮合，到整合落地的全周期覆盖。
当下很多半导体行业的并购案例为什么不成功？
涉及的原因很多，有的是收购方跨界进入半导体，对产业不熟，对并购标的不熟悉，出现了见光死式的并购；有的并购方虽然是业内选手，但也是上错花轿嫁错郎。
并购不只是企业合并，而是人和人、管理层和管理层、双方一把手之间深度绑定。在没有经过深度磨合的情况下，很难达到业务互补，一把手气质相符的要求。虽然半导体圈子不大，但很多企业之间并不熟悉。
而这也是芯谋能够发挥自身长处的领域。
我们与多数企业管理层和一把手有15年甚至20年的交情，清楚谁有什么特点和性格。我们可以因地制宜地根据双方企业的互补性，一把手的秉性和性格，找到门当户对、相互需要的“对象”，而不是简单地中间传话，草草撮合。
除此以外，未来我们也将坚持以7x24小时制的全天候“合伙人”心态，去主动帮助客户发现问题，解决最大痛点。包括助力企业完善关键人员配置，制定发展战略，寻找适配的客户等全周期范围内的具体问题。企业遇到的问题都是我们的服务内容。
面对中小型公司的发展生存问题，我们也将制定全套的服务，不仅仅帮助融资，更包括对管理层的优化配置、客户合作伙伴的选择战略。
芯谋不是站在产业“岸边上”的指路人，而是与客户同感、同在、同行，一同向深处涉水、一同向成功彼岸迈进的同路人。
结语
芯谋研究的英文名是 IC Wise。十多年前起这个名字时，我想的是“让 IC 更 Wise”——让半导体行业的每一个决策，都能建立在更清晰的认知之上。
十年走下来，我们发现这个“Wise”不是凭空而来的，它需要三层积累：Information 是看见产业的轮廓，Idea 是想通前进的方向，Insight 是理解客户，与客户同感、同在、同行。
这三个“I”，既是我在半导体产业几十年总结的经验，也是芯谋研究未来十年要走的路。
过去十年，我们在岸上做了记录者、思考者；新的十年，芯谋研究将坚决转型——“挽起裤腿”、“游到客户身边”，尽己所能地在风起云涌的行业中为企业、客户提供“支撑”助力。
未来，我们更希望能在半导体的“大江大河”中，帮助中国更多的半导体企业“到中流击水，浪遏飞舟”。
