在7月10日，台风“巴威”逼近长三角。OPC（One Person Company，一人公司）新映科技的创始人万星在这样的闷湿里从杭州奔赴上海，有她不得不跑这一趟的理由——一次并购。
这是一个百万美元级的并购案，万星的公司是被收购的那一方，收购者是上海Fans AI公司，主营业务是AI互动短剧。
实际上，新映算不上一家严格的“一人”公司——公司实际有两名成员，万星是创始人，负责产品和运营，她的合伙人是她的弟弟，担任全栈工程师。公司的主线产品是一款名为Songdio的AI音乐生成全球发发行应用。上线一年半以来，这家公司月收入逐步稳定在每月1到2万美元，用户集中在海外几个国家和地区，大部分用户集中在俄罗斯和乌克兰。这两个正在交战的国家，用户同时在用他们的产品创作音乐。
Fans AI正是看中了新映的产品能力以及在海外C端市场的用户基础——Fans AI正筹备出海，需要快速补齐音乐板块的短板，获取海外音乐人渠道。
这起并购的特殊之处在于：它是国内首个被公开的、由OPC社区孵化的“一人公司”被并购的完整样本。
OPC，是2025年才被广泛提起的一个新概念。目前，全世界范围内完全由单人发起并运营的一人公司仍然罕见，一个被普遍接受的定义是，体量在3人及以下的微型创业团队。2025年，OpenAI的Sam Altman曾公开打赌“10亿美元估值的OPC独角兽”会出现，这个观点引发了全球范围的关注，国内也涌现了一批OPC社区和孵化器，孵化新映科技的鸿鹄汇也是其中之一。
从去年9月鸿鹄汇成立至今，发起人邹凌观察到两个明显趋势，一是OPC项目的多样性在增加，从单纯的内容工具扩展到更多垂直领域，二是越来越多的“专家型创始人”出现：“他们在一个行业里深耕多年，发现过去在传统平台里无法撼动既得利益者，现在借助AI和极简的团队结构，开始撬动变革。”
而OPC热的另一面，质疑却从未停止：人这么少，公司会否十分脆弱？能做大吗？商业模式能跑通吗？接得住大客户吗？这些质疑如影随形。
在上海SK大厦，“智能涌现”与万星聊了聊这桩OPC并购案的前因后果，与OPC模式所面对的质疑、困境与解法。
落地窗外是黄浦江两岸的城市天际线。这里是上海最繁华的商业中心之一，楼下，川流不息的车辆和行人呼应着不远处陆家嘴的摩天楼群。
这与万星两年前起步的地方，是两个世界。
两年前，万星与弟弟的办公室是跟另一家公司合租的。不大的空间，两个人花了几万元就启动了项目，起点是一个简陋到连支付功能都没有的MVP版本。
没有人注意到他们，也没有人觉得，两个人在杭州一间合租的办公室能做出什么名堂。对外合作的时候，还会因为团队太小，合作方查不到能为他们背书的公司而处处碰壁。连万星自己都说，新映科技从OPC走到今日被并购，她有种历经万难幸存的感受。
万星介绍，新映科技被并购后，她正筹备招募新员工。新映科技或许会就此告别OPC模式，但她相信这是自己和产品开启新阶段的契机。
在大浪淘沙的资本市场，这确实不是一笔大交易，但在当下，它提供了一个观察OPC模式如何成长、存活、并购退出的真实样本。
以下是万星的讲述。
公司太小了
我们在合作里一直很被动
新映科技的团队只有两个人，我和我的弟弟。2024年下半年，我决定和弟弟一起创业，当时只准备了几万块钱作为启动资金，足够覆盖头几个月我们支付社保、基础算力和域名的开支。
我是产品出身，负责对外的一切，产品设计、用户调查、营销推广和商务合作都由我包揽。我的合伙人——也是我的弟弟——担任全栈工程师，他性格内向、话少，负责把我的想法变成可以运行的产品。过去，我们都曾在大厂待过，做过百万级用户规模的产品，有比较扎实的技术和项目经验。
我创业第一个月就去试了融资。但很快就发现，在那个阶段，OPC几乎没什么议价权。而且我要接受，不管从股份还是从商业角色上，都得从创始人变成合伙人，合伙的条件如何制定，主动权几乎完全握在对方手里。当时确实有人提过一些要求，我没办法回忆特别具体的内容，但整个沟通过程让我觉得不太舒服，我就撤了。
我当时判断，可能找的人不对，也可能是时机不对，重要的是我发现找融资这件事我不擅长。于是不到一个月，我果断放弃了，没再纠结。
我的想法很简单：他们投不投我，我也有能力把这个项目做下来。与其把时间花在融资上，不如先回到产品和用户身上。
2024年年底，创业一个月有余，我们就上线了Songdio的第一个MVP版本。这是一款音乐生成与发行工具，用户输入文字或者用语言表达需求，AI就能生成一首完整的商务音乐，还支持发行到海外音乐平台。
Songdio的MVP版本十分简陋，连支付功能都没有，用户只能生成和试听，免费使用。产品上线第二周，我们就觉得难以支撑，免费用户太多，算力成本持续燃烧我们的启动资金。我俩紧急接入了支付系统，才止住了这个状况。
有人问我，国外很多OPC项目夭折率很高，这个模式被认为是脆弱的。我会不会觉得自己是幸存者？
我承认脆弱是存在的。新映能存活到现在，我感觉早期最不稳定的因素就是作为创始人的我自己。
创业前3个月，我跟合伙人每天的状态就是做产品、等用户、看数据。数据上涨速度特别慢，慢到我们会开始怀疑自己的能力、判断力和选择。
那段时间，我与合伙人每天醒来都要面对一个问题：我们是不是选错了？
万星工作照
我们经常讨论要不要回去上班。Songdio上线第一个月有几十美元的收入，第二个月，收入涨到了700美元。对两个放弃大厂工作全职创业来的人说，这个收入完全不够覆盖生活成本。
每一次讨论都带着煎熬。我相信AI音乐是好市场，也很相信我们的产品能做好，我不确信的是，自己能不能在OPC这条路上走得很远。
后来，我们决定给自己一年时间。如果一年之内，产品能跑出来，我们就继续做。如果跑不出来，我们就认输，回去上班。这个约定不是给自己打气，而是给了自己一个止损方案。有了它，我们至少不用每天纠结“明天要不要找工作”了。
OPC模式的另一重困境来自外部的审视。
因为公司太小，我们前期在任何合作中都十分被动，无论我们是甲方还是乙方。
今年年初，我为Songdio拓展日韩市场，为此去找当地的渠道服务商。对方直接问我，预付金我能付多少。我说，先付几百美元试试水。结果人家回答我：我们最低起订几千美元，你的公司查不到背景，还需要收全款。
我理解他们的规则，同时我意识到，作为一家OPC，因为缺乏品牌背书，我连“先合作后付款”的资格都没有。
2025年上半年，我差点错失一个外包项目。甲方老板来我们办公室，当时脸色就不太对。我的合伙人提醒我，对方是觉得我们办公室太小了，“不太像能接住订单的公司”。当时，我们的项目刚刚起步，所谓的“办公室”，其实是与另一个创业的朋友合租，在他的公司里租用了两个工位。
虽然，甲方因为我们的技术和项目经验确实扎实，把项目给了我们，但我和合伙人总是念着那一天对方的反应。我的合伙人跟我说：我们需要一个大办公室，需要包装，让自己看起来像个能成事的公司。
我觉得很无力，我们只有两个人，确实很难得到甲方的信任。
转机的出现
2025年农历新年，我和我的合伙人没怎么出去拜年，在家忙着改产品。亲戚来家里拜年，问我们创业做什么，我说在做AI音乐，亲戚一知半解，又问我，赚了多少钱，我不太想回答。
过着年，我们收到了那个对我们来说至关重要的订单。一位德国用户，购买了我们的年费会员服务，那是Songdio的第一个年费会员。收到订单的时候我特别兴奋。那是一个转折，让我愿意去相信这条路可以走远。
很快春节过去，我们收到了第二个重要订单，来自俄罗斯。当时完全是无心插柳，但我仔细一看，发现俄语区的音乐市场基础很好，而且几乎没有竞品。
我们做了一件事：把App全部做俄语本地化。界面、歌曲推荐、风格标签，全部翻成俄语。俄罗斯不用谷歌，用本土搜索引擎Yandex。我们就把ASO优化策略从Google Play切换到Yandex的逻辑上去跑。
很快，我们就看到了效果。用户看到一个本地化的App，会觉得“这是为我做的”。而且俄语区用户粘性很高，付费意愿也不错。那个阶段我们没做太多付费推广，靠本地化和口碑，把俄语用户做起来了，直到现在，俄语区依然是我们的核心市场。
用户用钱投票。从几十美元到几百美元，再到稳定1到2万美元。不多，但足够证明一件事：有人愿意为我们的产品买单，这公司能跑起来了。
用Songdio验证了“AI工具+海外发行”这个需求之后，我决定复制这个模式。2026年年初，我们推出了第二款产品：AI漫画工具。用户上传图片和故事设定，AI会帮忙完成人物、场景设计和漫画化生成。然后是第三款产品，AI舞蹈工具，让没有任何舞蹈基础的人也能生成自己的跳舞视频。
作为OPC团队，决策效率是我们最大的优势。以产品决策为例，“按钮要做红色的，还是绿色的”，如果是以前在大厂，做决策要考虑公平。我们会思考，方案是产品提的，还是技术提的，出了问题谁背锅？我们会开很多的会议，反复地讨论细节，很大程度上是为了尽量维持团队的决策公平。
但是OPC，我们不决定，往往都是先放上去，看用户反应。用户不喜欢再换。对我们来说，最重要的是产品上线，让市场来验证。谁对谁错不重要，用户会告诉我们那个是更优的决策。
为什么会有“并购”这个选项
2025年，我入驻了OPC社区“鸿鹄汇”。前一年，我基本在封闭开发，不太跟外界打交道。进来之后才发现，在创业者的世界里，有太多像我一样的人，团队很小，只有1到3个人，都在用自己的方式做事情。
和这些OPC创业者频繁交流的这些日子，我第一次感觉到，OPC不是一个被质疑的身份，你不用向别人解释“为什么团队只有两个人”。大家交流的内容完全变了，以前别人问我“你的公司有几个人”，现在在社区里大家问的是“你的用户在哪里”“你是怎么做增长的”“你这个赛道怎么样”。
后来被Fans AI看到，也是在社区里。2026年4月份，Fans AI来社区里做活动，我去了发现，他们的产品做得很好，审美和品牌感都是新映欠缺的。于是我主动加了他们的CEO Harrison请教。
与Harrison第二次交流，我们本来在聊怎么做好内容营销。他突然问我：你们有没有考虑过融资或者收购？
我当时愣了一下。那段时间，我和我的合伙人正在规划拓展市场渠道，找海外KOL和服务商合作，团队正在寻找从1到100的方法。并购这件事不在我的预设路径里。
从第一次聊并购，到签约，大概两个多月的时间。我与合伙人真正决定“要不要并购”，只用了两周。我们内部沟通的核心问题就一个：加入他们之后，是让我们变得更好，还是让我们变得不是自己了？
与我们谈并购的那段时间，Fans AI走到了战略上需要延伸海外产品的阶段。而我做的三款产品，用户遍布海外，俄语区、德语区、日语区都在跑，用户遍布在海外的不同的国家，用户的粘性也非常高，这是他们需要的。
Harrison后来跟我说他看中新映的核心大概有几点。一是产品的完成度，他发现我们两个人在非常短的时间内把整个产品打造得非常好。其二，一个有点意外的角度：我的产品用户最集中的两个国家是俄罗斯和乌克兰，战争状态下的两个国家同时在用同一款产品，他觉得这证明了产品是靠品质而非营销跑出来的。
其实在2025年，我曾收到一封来自外部客户的收购邀请邮件，对方想收购我们的团队。但他们只是纯粹认可我们的技术能力，希望把我们吸纳过去，不带走产品，也让我们注销公司。
退出我们的公司、下架我们的产品，我们难以接受，所以我们拒绝了。那次经历让我意识到，如果并购意味着放弃产品、放弃用户、放弃我花了时间搭建的东西，那我不接受。我想，我作为一家OPC，不应该为了“被买走”而接受并购。
所以我跟Harrison谈的时候，最在意的是三件事。我们能不能通过并购的方式获得对新映科技的几款产品成长有帮助的合作；其次，团队还能不能继续的留任；再则，如果留任，我们还不能不能主导三个产品的决策？
围绕这些问题谈了3轮，这些问题都得到了肯定的回答。产品品牌保留，我和我的合伙人都留任，三款App在用户端保持独立性，只是后台接入Fans AI的内容中台。前台独立、后台融合，用户感知不到变化，但产品获得了更大的增长能力和变现渠道。以前只有音乐人为Songdio买单，现在Fans AI的影视用户可以成为我们的新用户群，变现更稳定了。
新映科技与Fans AI团队
并购并不是这家OPC的终点，而是一个阶段性的选择，与接受融资、独立发展并列，只是路径不同。
最近我正在为团队招聘新成员，这是创业以来第一次以招聘的形式扩充团队。OPC是一个阶段，不是永久的身份。随着成长推进，它会进入更公司化的形态。
作为一个样本
这是我第一次经历创业变现。开始的时候，我有点惶恐：我要被并购了？是不是要被踢走了？如果我不接受并购，会不会意味着我要面对一个强大的竞争对手？
但我运气挺好的，收购方对于新映科技和我们两个创始人未来的规划，与我们自己的预期匹配度非常高。
虽然一开始，被并购不在我的计划内，但它发生了，我接受就好，我与我的合伙人和公司都会进入下一个节奏。新映科技是不是以OPC模式，这件事我觉得不应该纠结。
OPC能跑通，我觉得核心在于两件事。
一是，验证快。OPC跟大公司相比，船小好掉头。做一个产品，从立项到上线，可能就一个月。产品上线，有没有人用、有没有人付费，数据很快会给出答案。大公司做决策要考虑公平，方案是产品提的还是技术提的？出了问题谁背锅？大公司团队被这些细节纠缠脱不开身的时候，OPC已经完成了一轮验证，快速试错，快速判断。
二是，组织灵活。OPC未来理想的形态不是金字塔结构，而像一块块拼图，你需要什么，就补充什么。需要资金，就补充一个资本进来；需要市场，就补充一个市场合伙人进来。这种组织方式之下，你只需要关注一件事：现在缺什么，怎么把它拼进来。
OPC最缺的不是能力，而是信任背书。就像去年我找服务商合作，对方查不到我的公司背景，或者觉得我公司太小，要求我们必须打全款。我觉得这不是能力问题，而是规则问题。规则对所有人一视同仁，给的钱越多，合作价值越高，但OPC拿不出大公司的预算，也不像大公司，有强势的市场口碑为信任背书。
有时候，结果能帮我们说话。有合作方刚开始觉得我们的团队太小，担心我们接不住订单。后来我们交付了合作的结果，对方很满意。今年在OPC大会上碰到他，我发现他正在主动找OPC合作。当你做了产品、有了用户付费、跑通了商业闭环，一些质疑和迟疑就会消失。做出来的东西，最终会替我们说话。
OPC是起点，但它不是最终的形态。我觉得OPC未来可以借助生态，也可以借助合作伙伴做大，被更大的市场与合作伙伴看见。
