文旅“内卷”的本质是在同质化赛道里进行低水平的重复和价格竞争。资源同质化：一堆“古镇”、一片“花海”、一条“玻璃栈道”，你有我也有。产品雷同化：一样的观光车、一样的仿古街、一样的纪念品，体验千篇一律。营销价格战：只能靠打折门票、酒店套餐来吸引对价格敏感的低价值客群。战略模糊化：都想做“全域旅游”，都想吸引“全游客覆盖”，缺乏战略定力以及清晰的目标客群画像。“十五五”规划下的差异化生存，绝非简单的微创新，而是从根本上重构价值主张，深刻认识网红现象背后的“符号”与“意义”的倒挂以及“意义贫困”的严峻性，通过战略定位、产品设计、运营模式的三重跃迁，开辟竞争的“新蓝海”。
“十五五”文旅企业竞争重构
1.1
理念重构：竞争范畴和竞争力本源
•从事业到产业，从综合性产业到快乐产业、幸福产业，再到现代生活服务业。
•去景区化和空间景区化，意味无处不在的文旅时空。
•围绕竞争力的长效，企业在跨界融合、多元成长的同时更加重视聚焦主业、降本增效。
1.2
布局重构：竞争重心和竞争方向
•价值链重塑，领先企业的重心在产业链供应链的强链补链延链和建链工作。
•并购重组、资源整合仍是文化旅游业的重要推进力量，也是企业快速成长的重要方式。
•文旅行业供给侧资源正在向头部企业和平台集中。
•文旅平台间的竞争从流量竞争进入到基于产业链效率的全面竞争。
•文旅企业向外延伸和融合发展的同时，更多其他企业跨界进入传统文旅领地。
•集团化不仅从实体企业向数字化领域扩张，也正加快从数字化领域向实体企业扩张。
1.3
关系重构：竞争角色和共生关系
•企业组织应该是能够推动内部协同的“业务-管理”架构。
•项目间、企业间、区域间的资源互补、客源互送、产业协同，更广泛存在的竞合关系和共生关系。
•与客户之间，即有去品牌化的连接，也有品牌忠诚度的连接。
•更多参与方的创造生产，以及与创造生产更直接的联系。
“十五五”文旅行业增长的新引擎
2.1
战略锚定——从“广撒网”到“深挖井”
拒绝讨好所有人，深度服务好一个特定人群，建立坚不可摧的护城河。
极致细分市场：不要再做“亲子游”，而是做“3-6岁自然教育亲子游”、“7-12岁航天主题研学游”。不要再做“康养”，而是做“糖尿病饮食调理旅居”、“高原适应性康养”。
成为社群中心：围绕细分客群，打造线上社群，持续输出有价值的内容，运营用户而不仅仅是接待游客，让目的地成为该兴趣圈层的“圣地”和“社交货币”。
2.2
空间破界——从“目的地”到“场景场”
游客消费的不是一个地理概念，而是一个个能激发其情感和行为的“场景”。将整个区域打造为一个大型的、可沉浸的“片场”、生活的体验场。
全域场景化：不局限于景区围墙之内，将公路、农田、村庄、市集都纳入体验设计范围。一条普通的路可以变成“最美风景道”，一个村庄可以整体打造为“特色主题村”。
打造超级符号：创造一个独一无二、极具传播力的视觉符号或IP形象，贯穿所有空间和体验，让人一看到这个符号，就联想到你。（例如：熊本熊之于熊本县）。
时间维度扩展：大力发展夜间经济和四时旅游，通过灯光、活动、季节性产品（如春季赏花、夏季避暑、秋季采摘、冬季冰雪），打破“白天忙死，晚上闲死”的时空内卷。
2.3
内容重生——从“卖资源”到“卖剧本”
最美的风景是文化，最好的体验是故事。资源会枯竭，但基于在地文化的内容创作生生不息。
在地文化当代化表达：不要简单复古和陈列，要用现代艺术、科技、时尚语言重新诠释传统文化。比如，将非遗技艺融入现代设计品，在古建上做先锋艺术展。
体验产品剧本化：为游客设计“角色”和“剧本”。整个游览过程就像参与一部电影：有开场（入境引导）、有主线任务（核心体验）、有支线剧情（小众玩法）、有高潮（沉浸式演艺）、有结局（纪念品作为“片尾彩蛋”）。
用户即内容创作者：设计极具分享点的场景和活动，鼓励游客生产短视频、攻略等UGC内容，并建立激励机制。他们的社交分享是你最便宜的优质广告。
2.4
数据驱动——从“凭经验”到“靠算法”
在数字时代，最深的“卷”是对用户的无知，差异化生存建立在深刻的用户洞察之上。
构建用户数据平台：整合门票、消费、行为轨迹、线上反馈等数据，形成清晰的用户画像。真正知道：谁来了？做了什么？喜欢什么？抱怨什么？
精准营销与个性化推荐：基于数据，向不同类型的游客推送他们可能感兴趣的二消产品（如一个喜欢文化的游客，收到手作 workshop 推荐；一个带孩子的家庭，收到亲子活动推荐）。
智慧化运营：通过大数据预测客流，实现智能调度、预警和资源配置，最大化提升体验（如减少排队）的同时，降低成本，降本增效本身就是最强的反内卷。
给文旅决策者的建议
3.1
把握优势业务之上的资源贯联共生
审视优势业务背后的资源依托，把握业务本底的特异性及禀赋、底蕴，围绕其相对/绝对优势的持续性，通过不断挖掘相关资源价值建立核心竞争力，以此形成区域影响力和产业链影响力，始终强化对核心优势的多样性传播、保持核心优势的时代性同频。
在此基础上，联结内外部优质的自然资源、人文资源、生活资源、生产资源等广博的社会资源，从业务的演替规律出发，组织由诸多优质泛文旅资源、泛文旅市场主体，联合形成更多新活动、新业态、新空间、新项目，来实现跨行业边界的互动贯通，并有机组成一系列共益共生的文旅景观。
3.2
深入存量项目之间的增量内容创生
厘清自有存量项目的成长阶段以及在市场竞争格局中的位置和关系，结合社会经济环境变化，进一步通过存量项目之间的比较，及时准确且富有前瞻性的动态调整、增补、优化、分化、精化各自有存量项目所处的产业生态位。
识别伴随文化的交叠碰撞、技术的革新交汇而快速且高频涌现的商业趋势，发现内容创新、创造、创变的机会，以多元化、多维度的内容迭代扩大文旅消费的品种类型、层次等级，让线上线下和虚实结合提供给IP更大的价值变现空间，从而通过对项目品牌、内容、管理和模式的复制，实现可规模化的连锁经营。
3.3
关注需求变化之中的供给价值放大
深刻理解以需求主导的文旅新时期内核，依据社会总体消费结构、文旅消费结构、消费人群结构的状态，认识由消费动机反向定义的、由主客共创涌现出的新经济特征，包括碎片化个性化的规模、本真化原生化的拟古、解构重构的创想、费效比的追求、可持续的消费等等。
通过在供给端数字化能力、供应链能力、研发能力等底层通用能力的系统化补强，支撑企业产品力、营销力、风控力等协同提升，进而以降本增效和精益创新，即时高效的应对由需求表征引导的文旅业时空维度的扩容、更迭、代谢，适时有效的回应文旅行为中呈现出的快与慢、深与浅、动与静、简与繁、随性与计划等“极化”趋势，从而在需求变化和极化的张力中攫取到更大的供给价值。
3.4
重视产品经营之下的资产管理效能
把握产品经营以深度建设为发展方向，经营上围绕价值适配的产品提供，强化、显化各类各项文旅产品的功能，以感官及活动设计为重点建构系列情境和可组合的综合性叙事历程，进一步平衡好产品的复合化和专业化经营策略。
站在文旅产业链效率的角度，重视资本运营和资产管理方面的赋能，一方面致力于通过产业投融资、轻重资产配置、资产并购出售、产业基金等举措，指导企业在产业圈链重塑中把握产业链创新链的强链补链延链和建链机会，另一方面大力积累和提升品牌资产、人才资产、技术资产、数据资产等软实力，从而使企业具备更强韧性的长效增长动能。
“十五五”规划下的文旅产业，将是一场 “价值战” 对 “价格战” 的终极淘汰赛。终结内卷的唯一方式，就是勇敢地跳出传统的竞争维度，用一个独一无二的战略、一系列打动人心的内容、一套精细高效的运营体系，去开辟属于自己的战场。共生优于独享、迭代永无止境！