过去一年，在首席执行官安迪·西尔弗内尔的果断领导下，国际纸业开启了一场深刻的业务改革。自2024年5月上任以来，西尔弗内尔迅速启动了一系列精简计划，旨在重塑公司的战略方向，提升运营效率和资产回报率。在2024年9月4日举行的杰富瑞工业大会上，西尔弗内尔深入阐述了这些变革背后的逻辑，并对美国和欧洲市场的差异化策略进行了详细解读。
国际纸业于2024年启动的“80/20”优化计划是此轮改革的核心。西尔弗内尔在会上表示：“当你看到我们所采取行动的数量及其产生的深远影响时，你一定会感到震惊。” 这一计划的目标是剥离非核心、低效能资产，将资源集中于高增长、高回报的包装业务，从而实现公司的战略性转型。
西尔弗内尔强调，此轮战略转变的核心理念是：“首先，我们是一家包装公司，而且只是一家包装公司。” 过去，国际纸业的业务模式过于分散，曾是一家拥有多达九个业务部门的“广泛的纸业与包装集团”。这种庞大的、集中化的架构使得公司效率低下，难以快速响应市场变化。
为了扭转这一局面，西尔弗内尔主导了一场深刻的组织架构改革。他介绍说：“我们去年打破了集中式架构，彻底分散了业务，以便更贴近客户，更贴近现场。我们现在只专注于包装业务。如果一项业务不能为包装业务带来价值，我们真的不会有太大的兴趣。”
这种聚焦策略不仅简化了公司的运营，也使得其商业模式的波动性更小。西尔弗内尔指出，对比专注于包装业务的公司与其他业务广泛的公司，会发现两者在资本回报率上存在显著差距，而聚焦核心业务能带来更高的回报。
国际纸业在美国的改革是“80/20”计划最直观的体现。西尔弗内尔列举了8月21日同时发布的三项重要公告，这些举措清晰地展现了公司果断的决策风格：
出售全球纤维素纤维业务： 以15亿美元的价格将全球纤维素纤维业务出售给私募股权公司美国工业伙伴。这一举动是剥离非核心资产、聚焦包装业务的标志性一步，为公司带来了可观的现金流。
关闭低效工厂： 关闭位于佐治亚州的四家工厂，其中包括两家大型工厂，这将影响1100名员工。西尔弗内尔坦言，这些工厂是“老旧或战略上处于劣势的资产”，其“资本回报率很低”。他特别提到，如果继续运营佐治亚州的萨凡纳箱板纸厂，需要投入约3亿美元进行大修，但即使如此也无法产生预期的长期回报。
投资高回报项目： 投入2.5亿美元将阿拉巴马州塞尔玛里弗代尔工厂的16号机器进行改造，将其从生产未涂布纸张转变为生产箱板纸。西尔弗内尔解释说，这项投资的前期成本远低于维护老旧工厂，但能显著提升未来的回报率。
西尔弗内尔强调，在经济周期困难时期，关注表现不佳的资产尤为重要。他反驳了“在经济低迷期保留产能以应对未来复苏”的传统观点，并指出：“当你真正将它映射到整个周期中时，你会发现那些糟糕的资产根本赚不到钱。” 因此，公司宁愿在短期内做出艰难的决策，也不愿在整个周期中维持低效运营。
除了剥离低效资产，这一系列调整还释放了宝贵的资源，用于提升客户服务。西尔弗内尔表示，这就是为什么“你会看到我们在美国的服务水平在优化计划下大幅提升”。通过提升服务质量和客户满意度，公司能够在更具吸引力的市场中赢得更大的份额，从而形成良性循环。
尽管当前经济环境充满挑战，西尔弗内尔对美国市场的未来持乐观态度。他预测市场即将好转，并表示目前的需求状况可能“比我想象的未来更接近触底或面临更艰难的时刻”。他坚信，在两到五年内，市场情况一定会发生积极的变化。
继今年1月收购伦敦的得斯玛之后，国际纸业将“80/20”转型计划的战火延伸至欧洲。西尔弗内尔指出，欧洲的重组计划与美国的计划有大约80%的相似度，但也存在一些独特的差异。
西尔弗内尔指出，美国市场的整合程度几乎达到100%，而欧洲仅为50%。提高欧洲市场的整合度是公司的重要目标。然而，与美国市场主要通过内部优化和资产剥离来实现不同，在欧洲，公司将通过优化现有资产来达成这一目标，而不是通过收购新的资产。
在欧洲，通过关闭工厂来削减成本需要更长的时间。西尔弗内尔解释说，欧洲的法律和劳工环境要求进行“协商流程”，以探索替代方案，这与美国模式中简单执行已宣布的行动有所不同。这使得欧洲的变革步伐相对较慢，但国际纸业已经做好了充分的准备。
不过，欧洲市场也有其独特的优势。西尔弗内尔指出，被收购的DS Smith在欧洲的传统业务比国际纸业在美国的业务更注重客户服务，因此在欧洲，这方面需要做的工作更少。此外，欧洲市场也更具创新性，这为国际纸业提供了新的增长机遇。
国际纸业在西尔弗内尔的领导下，正在经历一场全面的战略重塑。从聚焦核心业务，到果断剥离低效资产，再到因地制宜地制定不同市场的变革策略，这一系列举措都显示了公司坚定不移的转型决心。这场变革不仅关乎业务的精简与效率的提升，更是一场对公司未来发展方向的重新定位。通过这场深刻的内部改革，国际纸业正努力打造一个更加精简、高效、专注的商业模式，以更好地应对市场的挑战，把握未来的增长机遇。
