MSP 聚焦：The 20MSP——由创始人主导、拥有预先协同并购机制的整合型企业

要点

并购速度和90天整合周期的关键，在于The 20的成员网络。该网络目前拥有约175家 MSP。除了其他方面的优势之外，这一网络还构成了一个经过预先筛选的并购目标池：成员MSP已经在使用The 20共享的技术、服务、销售和计费流程，并按照其整体运营模式开展业务。因此，The 20可以直接获取开展尽职调查所需的财务和运营数据，同时已经了解这些公司的客户、终端设备、管理团队和企业文化。

The 20 MSP：起源故事

这一模式早在其整合型并购业务启动之前就已经建立。The 20花费了大约十年时间发展这一成员网络，并在成员企业之间推动运营标准化，之后才完成第一笔收购。

建立这一网络的初衷并不只是为了寻找并购目标。Tim Conkle，公司创始人兼CEO，曾花费18年时间经营一家MSP，并亲身经历了小型服务提供商在扩大业务规模过程中，在人才、流程和资源方面面临的挑战。The 20的设计初衷，是通过潜在客户开发和销售支持、运营最佳实践、集中式服务台以及网络运营资源，帮助成员企业更快实现业务增长。成员还可以利用共享的技术人员来承担项目，而无需全年都将专业技术人员纳入自己的正式员工编制。

该网络还为规模较小的MSP提供了单独运营时难以获得的采购议价能力。The 20将成员企业的终端设备数量集中起来，以此与供应商协商更优惠的价格，同时按照实际使用量提供许可证，而不要求每家MSP承担较高的最低采购承诺。根据公司所称的“rise and fall”模式，许可证数量可以随着MSP客户基础的扩大或缩减而相应增加或减少。这些运营和财务方面的优势，使成员企业即使没有出售公司的计划，也有充分理由加入The 20，并在此过程中逐步与The 20的运营模式实现协同。

The 20会对收购的企业进行全面品牌重塑和整合，包括整合其员工、技术和运营流程，这使其区别于以多个独立品牌组成联邦式集团运营的其他整合型企业。

The 20 MSP：并购资金来源

The 20的资本结构在大型 MSP 整合型企业中同样较为特殊。Conkle仍是公司的大股东，公司没有私募股权机构作为投资方，也没有其他外部投资者持有大额股权。并购资金主要来自经营现金流和传统商业银行融资。公司管理层表示，其杠杆率仍远低于许多由私募股权支持的平台型企业。

出售公司的企业主可以获得并购交易所得款项，并可将其中一部分重新投资于The 20，成为合并后企业的股东，从而继续分享未来出售公司或其他资本运作事件所带来的收益。大多数出售方也会继续留在公司担任运营岗位。The 20并未排除未来引入私募股权的可能性。Conkle预计，The 20最终可能会考虑引入PE投资，或开展其他交易，让股东能够降低部分投资风险。

The 20的核心并购目标仍然是年收入在100万至500万美元之间的MSP，但如果大型战略性交易能够帮助公司扩大地域覆盖、获取人才或补充能力，公司也会积极考虑这类交易。这使 The 20能够避开市场竞争最激烈的部分。许多由 PE 支持的平台正在瞄准 EBITDA 达到数百万美元的大型MSP，这往往意味着同一批数量有限的企业会进入竞争激烈的出售流程。The 20的模式使规模较小的收购也具备经济可行性，因此能够收购那些可能缺乏资金充足的退出渠道的企业。2026年初，The 20管理层表示，公司计划在2026年完成12至15笔收购，同时选择性地考虑规模更大的交易。虽然 The 20目前仅在美国开展业务，但国际扩张也可能成为其未来战略的一部分。除了并购之外，The 20管理层表示，公司两位数的有机增长主要由成熟的主动获客渠道（inbound lead engine）推动。

The 20 MSP的增长与扩张展望

The 20的模式表明，MSP市场的高速并购并不一定要以大型私募股权基金为起点，也可以建立在标准化、共享经济效益以及长期运营关系的基础之上。下一阶段的考验将是：随着公司开展更大规模的交易、进入新的地域市场并考虑引入外部资本，能否继续保持这些优势。

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