国产品牌上市前整合子公司遭拒，利益分歧致错失良机
近期，国产汽车品牌 A 成功上市，这一喜讯虽暂时平息了此前公司整合引发的外界争议，但几个月前其子公司 B 被强制解体的往事，仍藏着不少值得深挖的细节。
早前情报局就对 A、B 公司之间的恩怨有所爆料—— A 公司虽然对 B 公司智能化业务寄予厚望，但资金投入却不是很大方，最终项目成果寥寥，公司内部也暗流涌动。
几个月前，为了让自身智能化业务的故事更丰满，从而在上市时争取更高估值，A 公司计划发行内部股票，并找到时任子公司 B 的 CEO 甲，商议取消 B 公司独立上市计划、并入 A 公司体系，让 B 团队直接持有 A 公司股票。不过，这一提议被甲明确拒绝。
其实，最初 A 公司引入 B 公司团队时诚意十足，不仅给出了 20% 的股份，且 B 团队的整体薪资待遇也高于 A 公司本部。按照规划，若 B 公司独立上市，其估值会比 A 公司可观得多，但一旦并入 A 公司，B 团队能拿到的股票价格会大幅折扣，摊到个人身上的最大收益仅几百万人民币，还需面对 6 年的锁定期。因此，当 A 公司认为合并方案已是优待时，B 团队却并不买账。
据内部人士分析，当时本是 A 公司合并 B 公司的最佳时机，若能实现内外一条心、统一待遇，B 公司不至于落得强制解体的结局。而如今，A 公司新成立的智驾中心，运营效果也不尽如人意。
不过，A 公司也承认，B 团队的存在曾帮助其在供应商面前争取到了更大的议价空间。如今的局面虽不差，但终究留下了遗憾。在传统主机厂纷纷向六边形战士方向进化的情况下，B 公司的退场虽有不少人为因素，但未来新孵化的智驾公司在协作、资金等方面的劣势很难抵挡行业内卷的大势，B 公司或许不会是最后一个面临这种困境的企业。（想要了解更多幕后故事，欢迎添加微信 ByArsT 交流）
新势力员工三成薪资转股票，人力成本屡削不减
新势力车企 C 的现金流问题长期备受关注，近期有消息称，为缓解现金压力，该公司再一次将裁员降薪提上日程，将 P4 及以上员工薪资中 30% 以上的现金部分转为股票。
上期情报局就提到， C 车企赚钱不少但亏钱更多，不少人曾在其市值波动中栽了跟头，亏损不小。
一直以来，裁员都是 C 公司的常规操作。此前该公司曾计划削减 30% 的人力成本，可裁员后成本却未明显下降。背后缘由颇为耐人寻味：部分高薪员工因薪资水平虚高，为保住工作不惜主动降薪留任，导致裁员指标大多落到了薪资不高却埋头苦干的基层员工身上，如此一来，人力成本自然难以有效降低。
除了人力成本管控失效，C 车企的内部治理问题也十分突出。据悉，该公司副总裁人数多达二三十人，内部层级臃肿。更有爆料称，某高管在裁员前离职时，出手了一套与其收入严重不符的别墅。尽管 C 车企也曾采取整治监管措施，但多是杀鸡儆猴，治标不治本。
值得注意的是，这类企业治理乱象并非 C 车企独有，在各行各业中都存在类似门道，管理层往往难以听到真实的声音。就像小鹏汽车当年曾花费大半年时间才查清钢板采购中的猫腻。当前汽车行业正处于大洗牌阶段，缺乏爆款车型容易被市场淘汰，但若是内部运营混乱，同样会让企业自废武功，在竞争中逐渐掉队。
而那些薪资不高的基层员工，却要为企业的治理问题和成本压力买单，沦为裁员的牺牲品。长此以往，不仅会让从业者寒心，于公司长期发展而言也百害而无一利。（想要了解或分享更多新势力车企的前沿信息，欢迎添加文末微信交流）
跨界造车：智能科技品牌 D 剑指海外版华为
前不久，以扫地机业务起家的智能科技品牌 D，正式启动跨界造车计划，立志成为 “海外版华为”。
细想之下，定下这样的目标，对于向来行事大胆的 D 公司而言并不难理解。尽管是首次涉足造车领域，但 D 公司却是跨界老手 —— 旗下拥有百余条业务线，上至火箭研发、下至茶饮经营，涉猎范围颇广。这些业务线既各自独立融资，又能相互赋能，而其长期积累的全球渠道资源，更为 D 公司造车后的出海布局创造了切实可行的条件。
一直以来，D 公司的办事逻辑便是 “大胆定目标、大胆砸钱”，通过 “赛狼” 机制层层筛选出的团队，也极其讲求效率。若 D 公司格外看好某个发展方向，常会让两个团队同时推进同一项目，从不怕人力冗余。与其他公司孵化产品线的底层逻辑不同，D 公司走的是 “孵化公司” 的路径，要求每条业务线孵化出的公司，都能实现数亿营业额并具备 IPO 潜力。
不过，也有观点认为，D 公司砸钱出成果的模式存在隐患。据悉，D 公司曾在内部会议中要求某业务线 “三个月内实现 1 亿收入、数月后达成盈利”，这种激进的目标设定，本质上脱离了业务发展的客观规律。
但也有声音认可这种激进模式。有消息称，D 公司 CEO 定下的“5年募资 1000 亿” 的目标，今年 200 亿的募资任务指标目前已基本完成。
当下的车市竞争，早已从谁能把车造出来的阶段，转向谁能把车卖出去的新阶段。分析海外市场现状：华为受限于当地环境难以实现突破，其他传统车企又苦于缺乏海外渠道，蔚小理等新势力则已过投资风口期。在此背景下，D 公司凭借其全球线下网络与百余条业务线的相互赋能，萌生出做海外版华为的想法，也就不足为奇了。（作为车圈新人，D 公司还有更多故事值得挖掘，欢迎有兴趣的朋友添加文末微信交流）
E 公司折戟 L4 赛道：内斗搅黄收购，CEO 失权离场
作为 L4 级自动驾驶卡车赛道上璀璨一时的流星，E 公司的惨淡收场令人唏嘘不已。
众人所见的是，E 公司历经三年努力，眼看盈利在望，却因现金流断裂陷入绝境，最终连员工工资发放都成了难题。而在 E 公司倒闭前夕，曾有 F 公司向其提出收购意向。
事实上，E 公司的融资状况一直并不顺利，资方资金迟迟未到账，导致公司不得不收缩业务，就连承诺给合作伙伴的 1000 台订单也无法交付。
就在此时，老牌国产品牌 F 公司向其抛出了橄榄枝。当时 F 公司给出 1-1.5 亿元的预算，计划收购整个 E 公司团队，按此方案，E 公司的第二轮股东大致能获得 10% 的毛收益，这对于彼时的 E 公司而言，无疑是雪中送炭。
据知情人透露，起初收购谈判进展顺利，但在利益诱惑下，部分人员心生异念，动摇了 F 公司的收购信心。此外，E 公司深圳团队认为北京团队越俎代庖，两地团队矛盾加剧，最终收购事宜不了了之。
实际上，E 公司的内部乱象，从 CEO 乙的大权旁落中早已可见端倪。只因乙在 E 公司成立半年后才正式加入，而在这半年的空窗期内，COO 实际代行了 CEO 职权，不仅负责并主导重要谈判，还搭建起财务、法务等核心团队，积累了巨大的实际影响力。待乙正式上任时，公司权力格局已然定型，其后续决策屡屡受阻，根本无法掌控公司发展方向，最终只能无奈出走。
无论是收购的夭折，还是 CEO 的黯然离场，都将 E 公司内部治理的漏洞暴露无遗，这也印证了良好的组织建设对企业发展的重要性。在公司效益向好时，团队潜藏的问题往往被掩盖；一旦企业面临危机考验，这些问题便会集中爆发，甚至成为决定公司生死存亡的关键。（人事纠葛和利益纷争每天都在车圈上演，想要了解更多的幕后故事，欢迎添加文末微信）
外资品牌复牌新能源被边缘化，三方合作分歧严重
据多位知情人爆料，某知名自主品牌 G、某外资品牌 H 及项目申请方三方合作中出现严重分歧，甚至在会议上爆发激烈争执。
去年六月，自主品牌 G 与外资品牌 H 决定共同推出全新产品序列：该系列产品将基于 G 品牌的电动平台开发，使用外资品牌 H 授权的品牌标识，独立于双方现有产品线之外，在常熟工厂并线生产 —— 此举正是为 H 品牌在中国汽车电动化时代的重启铺路。
然而在项目推进过程中，三方长期沟通失效、各自为政，在关键问题上始终未能达成一致，甚至在会议中直接翻脸。为调解矛盾，H 公司不得不邀请某知名合资品牌前高管丙从中调和，G 公司董事长更是亲自出马，但结果却不如人意，反倒让这位好心帮忙的前高管丙夹在中间，处境一度十分尴尬。
现如今，H 公司总部已基本退出该项目的日常推进，相关产品定义、开发、渠道建设及营销工作已全面由项目申请方主导，申请方自然也因此掌握了更多自主权与资源分配权。
只是谁还能记得，最初搭建这一合作局，本是为了激活 H 品牌在中国市场的影响力，当下事情的发展显然与当初的美好设想相去甚远。
更具反差的是，这一 H 公司旗下本有 “快速行进” 寓意的经典 SUV 品牌，如今以新能源车型身份在中国市场复牌重新上路，实际进程却磕磕绊绊。（想要了解更多背后的故事，欢迎添加微信 tz--hh 交流）
I 车企高管丁私德失范，职场情场皆失意
有传闻称，近期 I 车企高管丁地位不保，深究原因，症结在于其私德有亏。
回顾此前，丁在 I 车企的发展本算顺风顺水，甚至颇有建树。不久前，他还在 I 车企老板面前立下军令状，承诺打赢公司内部与外部智驾供应商的争夺战，彼时势头正盛。或许正是这份自信，让丁在原配夫人因无法容忍他混乱的私生活而提出离婚时，才会欣然同意，而完全没料到，这一决定会让自己最终落得职场、情场双双失意的境地。
据知情人透露，这一切的发生实则是一场连锁反应。I 车企的大老板，正是丁原配夫人的亲戚。当丁的原配与他人合写的举报信被放在大老板桌上时，丁所管理的各大团队也正乱作一团，部门间彼此严重脱节。再加上他失去了重要支持者，其负责的智驾项目也推进得毫无起色。多重问题叠加下，丁精准地撞在了大老板的霉头上，自然成了公司整顿中开刀的不二人选。
尽管事后丁主动找到前妻和大老板沟通，暂时稳住了当下的局面，但他原本一片光明的职业前途，经此一遭已变得灰暗不少。有消息称，未来丁大概率会被调派至海外市场，其职业生涯想要重回此前的巅峰状态，恐怕已是难上加难。职场晋升不易，但跌落也就在一念之间。
供应链加营销双驱动，J公司造车出奇招
作为有互联网基因的跨界造车新星，J 公司凭借供应链布局与营销巧思，实现对传统车企的降维打击。
正所谓巧妇难为无米之炊，深谙产业链重要性的 J 公司，官宣造车前已通过产业基金等渠道，投资上百家汽车上下游企业。待造车计划公布，依托前期积淀与品牌力，供应商纷纷贴钱合作，不仅为 J 公司的生产提供了稳定保障，使其在成本控制上占据先天优势，同时又因双方深度的利益绑定形成了市场对 “跟随 J 公司就能获利” 的预期，形成了 “供应链+营销”的良性闭环。
同时在当下酒香也怕巷子深的市场环境下，J公司首款车亮相时，J公司老板曾给物流车队的人发消息，要求卡车在运输新车时，在高速上保持每小时60公里的最低限速行驶，并建议司机在物流中转站和服务区等场合适当延长休息时间，这样低成本却高互动性的营销巧思，相比传统车企的重金买吆喝效果更佳。
如今，J 公司的成功逻辑虽已被行业反复剖析，不再是秘密，但不得不承认，其在战略布局的前瞻性与对用户心理的精准把握上，确实有着过人之处。
当下汽车行业已进入存量竞争时代，对于车企而言，打造出好产品只是第一步，如何凭借出色的运营与营销能力，让好产品被市场看见、认可，J 公司的玩法无疑提供了一个极具参考价值的范本。（更多关于J公司的前沿信息，欢迎添加 XY8899672 讨论）
车企共研成风，荣誉共享有妙招：一个上奖台，一个领奖杯
如今，深度合作共研已成为汽车行业实现共赢的主流新模式，这一趋势也催生出行业评选颁奖环节的新方式。
就拿领奖环节来说，如今行业媒体举办车企评选活动时，就要考虑如何才能让深度合作共研的各方车企满意。譬如前不久某年度车型评选中，当选的年度车型由两家车企联合研发打造，这款产品的成功凝聚着双方的投入与心血，因此两家企业都希望能亲自登台领奖，不愿错过这份沉甸甸的行业认可。
面对这一局面，主办方最终采取了巧妙的折中方案：现场邀请一家企业代表登台完成颁奖流程，另一家企业的奖杯则同步通过快递送达。此举既让双方均获得实打实的荣誉认证，做到不偏不倚，又兼顾了颁奖活动的现场节奏与整体安排，实现一举两得。主办方这份一碗水端平的巧思，也为后续类似场景提供了实用参考。
本期互动：文中提到的A、B、C、D、E、F、G、H、I、J是哪些公司？甲、乙、丙、丁又是哪些人，你能猜到吗？更多精彩内容欢迎添加微信 xueyin4910，加入车厂爆料群，尽情畅聊。
