差友们现在手里还有 Sony 产品吗？
最近公司楼下一直在赛龙舟训练，整天锣鼓喧天搞得托尼无心写稿。
前两天吃了同事的安利，准备买个 XM6 耳机感受下极致的降噪。结果点开 Sony 官网才发现：卧槽，Sony 现在卖给咱们普通人的东西，咋就剩这么点了？
托尼赶紧去搜了下资料，发现他们的消费电子产品部门，已经快全线消失了。
Walkman 没了，VAIO 笔记本卖了，Xperia 手机退出了中国市场。就连电视，也在今年 3 月和 TCL 成立了合资公司，准备 Sony 变 Tony 了。
不光消费电子产品线，还有什么 LCD 面板、电池、汽车音响业务，要么是卖了，要么是解散了。
开始我以为 Sony 是快不行了，在这卖业务求生。结果一查财报发现不对劲：这哥们不仅没死，反而活成科技圈最赚钱、最难替代的那批公司之一。
A7R VI 相机上个月刚发布，PS6 也在路上，007、蜘蛛侠的影视 IP 赚的盆满钵满，传感器业务现在还是全球第一。就连耳机、回音壁、家庭影院这些高端产品线上，Sony还是绕不开的标杆。。。
托尼小时候觉得 SONY 标随处可见，但现在 SONY 标几乎看不到了，但为啥哥们还越来越挣钱了？
一切都要从那个名叫“One SONY” 的计划说起。
2012 年，连续四年亏损的 Sony 收到了最惨烈的一份年报，单 2011-2012 年一个财年就净亏损了 57 亿美元。
曾经引以为傲的 TV 部门，已经连续 8 年亏损。智能手机 Xperia 也因为起步晚，入局就掉队。
在苹果和三星的猛烈攻势下，那时 Sony 已经没有喘息的机会了。
除了外患，Sony 内部也一团乱麻， 各部门负责人都是技术天才，对产品和业务有着极高的自主权，说他们是 Sony 的部门，其实更像是在 Sony 大楼里的创业公司。
别看相机、游戏、影视 IP 这些部门挣钱，但人家根本不关心公司其他业务线的死活。甚至出现了最好的传感器先卖给外人，自家手机用不上的情况。
当时整个 Sony 就像是“周天子+诸侯”的分封制，看似是一体，实际上谁挣钱谁有话语权。
为了让内忧外患的 Sony 活下去，集团内部推举了最有话语权的 “诸侯王”——那个把 PS 业务全球化的“平井一夫”，成为新的周天子。
而平井一夫出任 CEO 后，马上搞了一波断舍离，VAIO 电脑、光驱、电池、面板这些不赚钱的业务全部卖掉。
又把各个部门的负责人拉在一起，要打破各部门的业务边界，让 PlayStation、CMOS、手机、影视 IP、音乐、消费电子这些项目，变成一个完整的生态。
确定了未来索尼的三大支柱：Digital Imaging（数字影像）、 Gaming（游戏）、 Mobile（移动） 。
这就是平井一夫的 One SONY 计划。
这 One SONY 计划听着没毛病，因为从理论上来说，当时的Sony 有着科技圈最好的配置，CMOS 产业全球领先，芯片、游戏、影视 、消费电子自家全都有。
如果在 2012 年就按照 One SONY 顺利的执行下去，索尼有机会成为另一个苹果，甚至建立更完整的“技术 + 内容 + 硬件”生态。
但从目前的结果来看，三大支柱产业里，Xperia 手机全球份额缩水到不足 1%。游戏业务虽然靠 PS4 和 PS5 守住了市场地位，但依旧独来独往、听调不听宣。
真正支撑起 Sony 利润的，反而是靠给竞争对手提供CMOS，以及音乐、影视等娱乐内容业务。
从某种程度上来说，One SONY 这个计划不仅没把Sony 变成一个整体，反而证明了 “many Sonys”的模式更能赚钱。
One SONY 听着那么美好，为啥会失败呢？托尼给你梳理下你大概就懂了。
在 One SONY 计划执行之前，整个公司奉行的是盛田昭夫的“强事业部文化”+日本传统企业的“共识文化”。
前者认为最好的创新来自于“让技术天才充分自治”，所以给钱给资源，具体业务你自己决定怎么做。后者则是靠讨论达成共识，互相不侵犯利益，总部也不会过多干预。
这对于有能力的技术人员来说，有人给钱没人管，做出成绩还不用给别的部门输血，这不就是创业的天堂吗。
这套模式让 SONY 在电子行业的蓝海时期，最大程度的发挥了技术人才的创造力，才能做出 Walkman、Playstation这样的产品去抢占了先机。
大伙估计能看出来点问题了，解决问题全靠商量着来，总部还不拍板干预，这效率得多低啊。
正是因为这个原因，Walkman 当年想抓音乐数字化的风口做mp3 ，但由于硬件部门和内容部门没能在音乐版权的问题上达成一致，导致 Walkman 错过了数字化的第一波流量，让苹果的 iPod 抢占了市场，后来 SONY 做了mp3，也没能重现 Walkman 的风光。
还有一些反直觉的，比如 SONY 的手机用不上 SONY 的传感器，因为传感器部门觉得卖给苹果能更赚钱……
这种单兵作战，资源不共享、生态不互通的做法，在如今极度内卷行业里，不仅舍弃了 SONY 自身的优势，还让企业承担重复研发的成本。
所以平井一夫才会想要打破部门合作的壁垒，让内部优势互补，降低重复的资金投入。
但在如今看来 One SONY，没能实现平井一夫的愿景，原因其实出在手机这个业务上。
因为在 One SONY计划中 ，手机项目本来是作为核心纽带，把各个硬件部门的业务串在一起。但现实大家也都知道，手机沦为了 others，其他部门就发现即使没有手机，自己的业务压根不受什么影响。
面对这个情况，那些挣钱的部门就觉得：“我自己干又不是不挣钱，为啥非得让你们拖后腿”。
像家庭娱乐业务就是个典型例子。相比以前什么都想自己做，近几年 Sony 明显开始收缩大众消费市场，把重心放到高端产品上。
到了今年 3 月，又宣布和 TCL 合作。不再执着于把所有能力都留在自己体系里，而是选择开放合作，去找新的出路。
比起坚持 One SONY，他们似乎更在意：什么方式能让 Sony 活得更久。
所以在 2026 年这个时间点， One SONY计划真的失败了吗？
如果从平井一夫的愿景来看，公司各个部门还是各自为战，定下的三大发展支柱也走得磕磕绊绊，肯定是失败的。但我觉得，One SONY 已经完成了让 Sony 活下去的使命。
十几年前大家面对卖楼过冬的索尼，天天在调侃——“索尼今天破产了吗？”谁能想到十几年后，它不仅没死，反而活成了科技行业里最难替代的一家公司。
One SONY 最大的成功，或许不是把 Sony 变成“一个索尼”。而是证明了，自己没必要成为 One SONY。
撰文：纽斯
编辑：米罗&面线
美编：素描
图片、资料来源：SONY、
