从 35% 到 100%：施耐德的 “印度控制权” 争夺战落幕
2025 年 7 月 30 日，全球能源管理和自动化巨头施耐德电气扔下一颗重磅炸弹 —— 宣布与淡马锡签署协议，收购施耐德电气印度私人有限公司（SEIPL）剩余 35% 的股份，实现 100% 全资控股。这不是一笔简单的股权交易，而是这家工业巨头在南亚市场下的 “战略重注”。
在此之前，施耐德已持有 SEIPL 65% 的股份，淡马锡作为财务投资者持股 35%。如今彻底 “收编”，意味着施耐德将完全掌控这家印度子公司的决策链 —— 从研发方向到供应链布局，从市场策略到资源调配，再无需与第三方分润话语权。用施耐德首席执行官 Olivier Blum 的话说：“这是让印度真正成为我们多中心战略‘关键枢纽’的最后一块拼图。”
为何要如此执着于 “完全所有权”？答案藏在印度市场的特殊性里。作为新兴市场中少有的 “工业 + 数字化” 双爆发区域，印度的政策风向、市场需求、供应链规则都需要 “快速响应”。此前的股权分散状态，可能导致决策滞后 —— 比如一个针对 “印度制造” 政策的生产线调整，可能因股东意见分歧错失窗口期。而 100% 控股后，施耐德在印度的动作将更像 “单点突破”，而非 “多方协商”。
印度凭什么成为施耐德的 “战略枢纽”？
在工业巨头的全球版图里，印度早已不是 “边缘市场”，而是必须拿下的 “核心战场”。
从经济基本面看，印度目前是全球第四大经济体，经合组织预测其未来几年 GDP 增速将稳定在 6% 以上 —— 这个数字远超欧美成熟市场的 1%-2%，甚至比中国增速高出 1-2 个百分点。更关键的是，印度的工业化进程才刚刚 “加速”：全国仍有超 60% 的人口依赖农业，工业占 GDP 比重不足 30%，这意味着未来几十年，从工厂自动化到电网升级，从新能源基建到数字工厂，都藏着万亿级的市场缺口。
政策红利更让施耐德嗅到了机会。印度政府推动的 “数字印度” 计划，要求未来 5 年实现工业企业 100% 数字化改造；“印度制造” 政策则对本土生产的自动化设备提供 15%-20% 的补贴。施耐德的核心业务 —— 能源管理、工业自动化设备，恰好踩中了这两大政策的 “风口”。比如其为印度纺织厂设计的 “智能能效系统”，既能帮企业符合政府的减碳要求，又能享受补贴，仅 2024 年就签下超 50 亿卢比订单。
更重要的是，印度不止是 “市场”，更是 “跳板”。其地理位置辐射南亚、东南亚及中东新兴市场，供应链成本比欧美低 40%，研发人才薪资仅为德国的 1/3。施耐德早已在印度布局研发中心和生产基地，2023 年通过 SEIPL 向孟加拉国、斯里兰卡出口的自动化设备，占其南亚出口量的 67%。如今完全控股后，这些资源将被彻底打通 —— 就像给这条 “南亚供应链” 装上了 “加速器”。
从研发到供应链：施耐德要把印度变成 “全球跳板”
施耐德对 SEIPL 的 “全控”，本质是要把印度从 “销售市场” 升级为 “全球级研发 + 供应链枢纽”。
在研发端，印度的工程师红利早已被施耐德盯上。其位于班加罗尔的研发中心有超 2000 名工程师，专注于工业 AI 和数字孪生技术 —— 比如为印度本土车企塔塔汽车开发的 “智能产线数字孪生系统”，能将新车试产周期缩短 30%。完全控股后，这些研发资源将更深度地融入施耐德全球网络，比如将印度团队开发的 “低成本光伏逆变器算法” 推广至非洲市场，适配当地电网不稳定的特性。
供应链端的野心更明显。施耐德明确表示，未来几年要将印度的产能扩大 2.5 倍至 3 倍，目标是让印度工厂成为 “供应全球新兴市场的主力”。目前其在浦那的工厂主要生产低压电器，完全控股后可能新增工业机器人和智能传感器生产线 —— 这些产品在东南亚基建热潮中需求旺盛，而印度的生产成本比中国长三角低 15%，比越南还低 8%，性价比优势显著。
这种 “本地研发 + 本地生产 + 区域辐射” 的模式，正是施耐德 “多中心战略” 的核心。过去依赖欧洲总部统筹全球的模式，在新兴市场快速变化的需求面前越来越低效；而印度作为 “区域中心”，既能快速响应本地政策，又能辐射周边，相当于给施耐德的新兴市场业务安上了 “本地化大脑”。
资本狂欢还是战略必需？这场收购藏着工业巨头的 “新兴市场算盘”
对于投资者而言，施耐德的这场收购更像一场 “押注新兴市场的必答题”。
从行业竞争看，工业巨头们早已在印度展开 “圈地运动”。西门子 2024 年刚在海德拉巴投建了其在南亚最大的数字化工厂，ABB 则通过收购印度本土自动化企业扩大份额。施耐德若不拿下 SEIPL 的完全控制权，很可能在供应链整合和决策速度上落后 —— 比如一个针对印度政府招标的紧急报价，过去可能需要欧洲总部审批，现在印度团队可直接拍板，这在瞬息万变的新兴市场堪称 “生死优势”。
淡马锡的退出也耐人寻味。作为全球顶级主权基金，淡马锡持股 SEIPL 多年，此时选择套现，更像是 “见好就收”—— 既享受了印度市场增长的红利，又避开了后续需要持续投入的 “深耕期”。其副首席执行官贾松慧的评价耐人寻味：“期待看到他们（施耐德）在印度作为领先特许经营商的发展”—— 言外之意，淡马锡认可施耐德 “全控” 的必要性，只是不愿再陪跑更长期的投入。
对施耐德而言，这场收购的回报预期很明确：预计 SEIPL 未来几年将实现两位数的年复合增长率（CAGR）。要知道，其欧洲业务增速已不足 5%，中国市场也面临内卷，新兴市场的高增长正是支撑其全球业绩的 “新引擎”。而印度工业自动化市场本身就在爆发 ——2024 年规模达 75.7 亿美元，预计 2033 年将飙至 159.6 亿美元，施耐德的 “全控”，相当于提前锁定了这块蛋糕的更大份额。
当狂欢褪去：施耐德的印度 “全控局” 还要跨过几道坎？
不过，这场 “豪赌” 并非没有风险。
最直接的是监管审批。印度竞争委员会对跨国巨头的 “全控收购” 向来敏感，尤其涉及能源和自动化这类 “关键领域”。此前亚马逊收购印度零售企业 Flipkart 的部分股权，就因 “垄断担忧” 被审查了 18 个月。施耐德的收购虽不涉及垄断，但印度政府可能要求其承诺 “技术转让” 或 “本地采购比例”，这可能抬高成本。
更深层的挑战来自本地市场的复杂性。印度本土企业正快速崛起，比如 Larsen & Toubro 的工业自动化部门，凭借更懂本地客户需求，在中小项目中抢了施耐德不少订单。完全控股后，施耐德需要平衡 “全球标准” 和 “本地适配”—— 比如其欧洲版的智能电表在印度农村常因电压不稳损坏，必须针对性改造，这考验着本地化研发的真正实力。
此外，供应链的 “印度化” 也非易事。印度的物流效率仍偏低，港口清关时间是中国的 3 倍，原材料本地化率不足 60%—— 要实现 “产能扩大 3 倍”，施耐德得先解决这些基础问题，否则可能陷入 “扩产即亏损” 的困境。
施耐德电气的印度 “全控局”，本质是工业巨头在全球经济重心东移时的必然选择。当欧美市场增长见顶，新兴市场的每一分控制权都可能决定未来十年的行业格局。这场收购究竟是 “豪赌” 还是 “远见”？或许几年后，当印度工厂生产的智能传感器流向东南亚的工地，当班加罗尔研发的算法驱动非洲的光伏电站时，答案自会揭晓。但可以肯定的是，这场 “南亚争夺战”，才刚刚进入最激烈的阶段。
